Scope 3 aanpakken: hoe Proximus 4.000+ leveranciers beheert

We spraken met Catherine Bals, Group Sustainability Lead bij Proximus, voor een nieuwe aflevering van Tapio Talks.

Na jaren van milieu-initiatieven heeft Proximus zijn ambitie aangescherpt: net zero bereiken in de hele waardeketen tegen 2040 en tegen 2030 een circulaire blauwdruk creëren. Het team van Catherine stuurt deze transformatie, van het bepalen van doelstellingen tot governance en rapportage.

Dit is wat we leerden uit ons gesprek met haar.

Van een lijst met projecten naar een transitieplan voor het hele bedrijf

Toen Catherine Bals in 2020 het duurzaamheidsteam vervoegde, stond de strategie van Proximus nog in de kinderschoenen: een spreadsheet vol acties en potentiële projecten.

De eerste stap om duurzaamheid concreter en impactvoller te maken, was inzicht krijgen in de voetafdruk van het bedrijf. Proximus mat zijn koolstofemissies en voerde een eerste materialiteitsanalyse uit, waarbij acties werden gekoppeld aan de plekken waar ze het meest tellen. Die analyse werd de basis van een klimaattransitieplan dat door de hele groep gedragen wordt en op managementniveau ondersteund wordt.

Hoewel CSRD richting en een kader bood, engageerde Proximus zich om zijn impact te verminderen, los van regelgevende druk. Zoals Catherine het verwoordt: “Wetgeving zoals CSRD helpt, maar het gaat niet om compliance op zich. Het draait erom het kader te gebruiken om echte transformatie te sturen.”

Hoe Proximus 4.000+ leveranciers beheert

Zoals bij veel grote organisaties is de grootste uitdaging voor Proximus scope 3. Toestellen, infrastructuur en de productie door leveranciers hebben een aanzienlijke impact op de voetafdruk van het bedrijf, en Proximus heeft geen controle over de roadmaps van zijn leveranciers. Toch wisten Catherine en de rest van het team hefbomen te vinden om verandering te stimuleren.

Het ondertekenen van de Supplier Code of Conduct

Alle leveranciers van Proximus moeten de Supplier Code of Conduct ondertekenen, die milieu-, sociale en governancenormen verankert in hun overeenkomsten met het bedrijf, waaronder afval, emissies, circulariteit, mensenrechten en zakelijke ethiek. Dit omvat de vereiste om CO₂-emissies over scope 1, 2 en 3 te meten en te rapporteren, science-based reductiedoelstellingen te bepalen en circulair design en praktijken rond hernieuwbare energie toe te passen.

Leveranciers in kaart brengen en segmenteren

Proximus bracht zijn 4.000+ leveranciers in kaart en besloot zich te focussen op zo’n 150 leveranciers die het grootste deel van de emissies veroorzaken. Deze 150 leveranciers werden vervolgens gesegmenteerd op basis van maturiteit:

• leveranciers met doelstellingen en programma’s die al opgezet zijn

• leveranciers met een grote impact die nog geen doelstellingen hebben, maar wel beïnvloedbaar zijn – deze worden van nabij ondersteund door Proximus, bijvoorbeeld om science-based targets te bepalen en jaarlijks over hun impact te rapporteren

• moeilijk te beïnvloeden leveranciers worden aangepakt via sectorinitiatieven, met de optie om de relatie te herzien als de vooruitgang stilvalt

Sectorinitiatieven organiseren

Sectorinitiatieven zijn bijzonder interessant voor het derde segment van leveranciers, omdat Proximus zo andere concurrenten tot bondgenoten maakt. Proximus werkt internationaal en in België samen met collega-operatoren om de vragen aan gemeenschappelijke leveranciers op elkaar af te stemmen. “Decarbonisatie zou geen concurrentiearena mogen zijn. Door samen te werken versterken we onze stem en versnellen we actie zonder aan de concurrentiepositie te raken,” zegt Catherine.

Governance die beklijft: leiderschap, eigenaarschap, incentives

Catherine is duidelijk: “Je verandert geen bedrijf zonder je CEO en raad van bestuur aan boord.” Met de steun van het management verzekerd, vertaalde Proximus zijn plan in duidelijke actiedomeinen.

Het eigenaarschap ligt bij de lijnteams, netwerken, product, aankoop en HR, terwijl het centrale team de ambitie, coherentie en performantie stuurt. Verantwoordelijkheid is in het systeem ingebed: leidinggevenden en medewerkers nemen milieudoelstellingen op in hun incentives.

Weerstand is onvermijdelijk. “Het knelpunt wordt vaak veroorzaakt door concurrerende prioriteiten van sommige managers en verschillende manieren om prestaties te meten. Dat kan soms voor wrijving zorgen,” merkt Catherine op. De oplossing is doelstellingen geleidelijk op elkaar afstemmen en blijven vooruitgaan.

Conclusie met tips van Catherine

Catherines advies voor duurzaamheidsleiders die net beginnen:

• blijf voortdurend leren en blijf nieuwsgierig

• focus op impact, niet enkel op rapportage

• laat je niet ontmoedigen door weerstand — vooruitgang gaat stap voor stap

• zorg ervoor dat het leiderschap betrokken is en dat de verantwoordelijkheden duidelijk zijn

Voor Proximus zet deze aanpak een ambitieuze net zero-doelstelling om in een gestructureerd transformatieplan dat zich uitstrekt over de hele waardeketen en tot bij zijn 4.000+ leveranciers.