{"id":11423,"date":"2025-09-16T14:30:05","date_gmt":"2025-09-16T12:30:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.tapio.eco\/?p=11423"},"modified":"2025-09-16T15:31:22","modified_gmt":"2025-09-16T13:31:22","slug":"reduire-les-emissions-de-scope-3-comment-proximus-gere-plus-de-4-000-fournisseurs","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.tapio.eco\/fr\/blog\/reduire-les-emissions-de-scope-3-comment-proximus-gere-plus-de-4-000-fournisseurs\/","title":{"rendered":"R\u00e9duire les \u00e9missions de Scope 3 : comment Proximus g\u00e8re plus de 4 000 fournisseurs"},"content":{"rendered":"

 \n\n\n\n<\/p>

Nous avons discuté avec Catherine Bals, Group Sustainability Lead chez Proximus, pour un nouvel épisode de Tapio<\/span> Talks.<\/p>\n\n\n\n

Après des années d’initiatives environnementales, Proximus a affiné son ambition : atteindre la neutralité carbone dans toute la chaîne de valeur d’ici 2040 et créer un modèle circulaire d’ici 2030. L’équipe de Catherine supervise cette transformation, de la définition des objectifs à la gouvernance et au reporting.<\/p>\n\n\n\n

Voici ce que nous avons appris lors de notre conversation avec elle.<\/p>\n\n\n\n \n\n\n\n \n\n\n\n

D’une liste de projets à un plan de transition à l’échelle du groupe<\/h2>\n\n\n\n \n\n\n\n

Lorsque Catherine Bals a rejoint l’équipe chargée du développement durable en 2020, la stratégie de Proximus en était encore à ses débuts : un tableur rempli d’actions et de projets potentiels.<\/p>\n\n\n\n

La première étape pour rendre la durabilité plus concrète et plus efficace a consisté à comprendre l’empreinte de l’entreprise. Proximus a mesuré ses émissions de carbone<\/strong> et réalisé une première évaluation de matérialité<\/strong>, en identifiant les actions les plus importantes. Cette analyse a servi de base à l’élaboration d’un plan de transition climatique approuvé par l’ensemble du groupe et soutenu par la direction.<\/p>\n\n\n\n

Bien que la CSRD ait fourni des orientations et un cadre, Proximus s’est engagée à réduire son impact indépendamment de la pression réglementaire<\/strong>. Comme le dit Catherine, « une législation telle que la CSRD est utile, mais l’important n’est pas la conformité en soi. Il s’agit d’utiliser ce cadre pour orienter une véritable transformation. »<\/p>\n\n\n\n \n\n\n\n \n\n\n\n

Comment Proximus gère plus de 4 000 fournisseurs<\/h2>\n\n\n\n \n\n\n\n

Comme beaucoup de grandes organisations, le plus grand défi de Proximus concerne le scope 3<\/span><\/strong>. Les appareils, les infrastructures et la fabrication des fournisseurs ont un impact significatif sur l’empreinte carbone<\/span> de l’entreprise, et Proximus ne contrôle pas les feuilles de route de ses fournisseurs. Cependant, Catherine et le reste de l’équipe ont réussi à trouver des leviers pour promouvoir le changement.<\/p>\n\n\n\n \n\n\n\n

Signer le Code de conduite des fournisseurs<\/h3>\n\n\n\n

Tous les fournisseurs de Proximus doivent signer le Code de conduite des fournisseurs<\/strong>, qui intègre des normes environnementales, sociales et de gouvernance, notamment en matière de déchets, d’émissions, de circularité, de droits de l’homme et d’éthique commerciale, dans leurs accords avec l’entreprise. Cela comprend l’obligation de mesurer et de déclarer les émissions de CO₂ des scopes 1, 2 et 3, de fixer des objectifs de réduction des émissions fondés sur des données scientifiques et d’adopter des pratiques de conception circulaire et d’utilisation d’énergies renouvelables.<\/p>\n\n\n\n \n\n\n\n

Mapper et segmenter les fournisseurs<\/h3>\n\n\n\n

Proximus a répertorié ses plus de 4 000 fournisseurs et a décidé de se concentrer sur les quelque 150 qui génèrent le plus d’émissions. Ces 150 fournisseurs ont ensuite été segmentés en fonction de leur maturité :<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • fournisseurs ayant déjà mis en place des objectifs et des programmes ESG<\/li>\n\n\n\n
  • fournisseurs à fort impact sans objectifs ESG, mais influençables – ceux-ci sont étroitement soutenus par Proximus, par exemple, pour fixer des objectifs scientifiques et rendre compte chaque année de leur impact<\/li>\n\n\n\n
  • fournisseurs difficiles à influencer sont pris en charge par le biais d’initiatives sectorielles, avec la possibilité de réexaminer les relations si les progrès stagnent<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n \n\n\n\n

    Organisation d’initiatives sectorielles<\/h3>\n\n\n\n

    Les initiatives sectorielles sont très intéressantes pour le troisième segment de fournisseurs, car Proximus parvient à rallier d’autres concurrents à sa cause. Proximus collabore avec des opérateurs homologues à l’échelle internationale et en Belgique afin d’harmoniser les demandes auprès des fournisseurs standard. « La décarbonisation ne devrait pas être un terrain de concurrence<\/strong>. En collaborant, nous amplifions notre voix et accélérons l’action sans toucher au positionnement concurrentiel », explique Catherine.<\/p>\n\n\n\n \n\n\n\n \n\n\n\n

    Une gouvernance efficace : leadership, appropriation, incitations<\/h2>\n\n\n\n \n\n\n\n

    Catherine explique clairement : « Vous ne pouvez pas transformer une entreprise sans l’adhésion de votre PDG et de votre conseil d’administration. » Une fois le soutien de la direction obtenu, Proximus a traduit son plan en domaines d’action clairs.<\/p>\n\n\n\n

    La responsabilité incombe aux équipes opérationnelles, aux réseaux, aux services produits, achats et ressources humaines, tandis que l’équipe centrale pilote les ambitions, la cohérence et les performances. La responsabilité est intégrée au système : les dirigeants et les employés intègrent les objectifs environnementaux dans leurs mesures incitatives.<\/p>\n\n\n\n

    La résistance est inévitable. « Le goulot d’étranglement est souvent causé par les priorités concurrentes de certains managers et leurs différentes façons de mesurer la performance. Cela peut parfois créer des frictions », note Catherine. La solution consiste à aligner progressivement les objectifs et à continuer d’avancer.<\/p>\n\n\n\n \n\n\n\n \n\n\n\n

    Quelques conseils de Catherine<\/h2>\n\n\n\n \n\n\n\n

    Voici les conseils de Catherine aux leaders en ESG qui débutent :<\/p>\n\n\n\n

      \n
    • apprendre en permanence et rester curieux<\/li>\n\n\n\n
    • mettre l’accent sur l’impact, pas seulement sur les rapports<\/li>\n\n\n\n
    • ne vous laissez pas décourager par la résistance, le progrès se fait pas à pas<\/li>\n\n\n\n
    • veiller à ce que les dirigeants s’impliquent et que les responsabilités soient clairement définies<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Pour Proximus, cette approche transforme un objectif ambitieux de zéro émission nette en un plan de transformation structuré qui s’étend à l’ensemble de sa chaîne de valeur et à ses plus de 4 000 fournisseurs.<\/p>\n\n\n\n \n\n\n\n \n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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